1 INTRODUÇÃO
O Turnover é um termo correspondente ao inglês utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados em uma empresa, em um determinado período, num movimento que pode ser tanto espontâneo, como provocado pela empresa.
Convém esclarecer a abordagem que é dada ao tema. O turnover tem exigido uma atenção por parte das empresas, pois esse fenômeno tem acontecido em altos índices, na sua maioria são espontâneos e estão ligados a vários fatores.
As causas mais conhecidas que levam a esse desligamento voluntário são a pressão psicológica, a dificuldade de relacionar com os demais colegas de trabalho, dificuldades na execução das tarefas, vantagens e ou benefícios oferecidos por outras organizações que estão em busca de novos talentos.
Seu efeito é negativo, pois normalmente quando acontece esse movimento (turnover), a empresa tem a necessidade de uma nova contratação, em muitas empresas o custo para recrutar um novo funcionário pode chegar até oito vezes o valor do custo de seu salário.
A solução dos problemas que são causadores do Turnover nas empresas constitui-se em uma problemática importante a impactar no custeio de produtos e serviços. Um dos maiores desafios do gestor é detectar e controlar as principais causas que levam um funcionário a deixar voluntariamente a organização: psicológica, física e ambiental, ou seja, diagnosticar as circunstâncias que levam o trabalhador a desligar-se definitivamente do seu emprego.
Em virtude da importância do tema, este trabalho tem como objetivo identificar as principais causas de rotatividade no ramo varejista de supermercados da cidade de Oliveira. Mais especificamente, pretende-se constatar quais supermercados possuem o controle das causas da rotatividade, mapear os principais motivos que podem levar um colaborador a desligar-se voluntariamente de seu cargo e analisar se as causas de rotatividade são as mesmas em todos os supermercados em estudo.
As empresas do ramo supermercadista em estudo, são responsáveis por cerca de aproximadamente 200 (duzentos) empregos diretos e contribuem significativamente no fomento da economia local através de investimentos locais, pagamentos de salários e recolhimento de impostos.
1.1 Tema
Turnover no Segmento Supermercadista: Um Estudo de Caso nos principais supermercados da cidade de Oliveira
1.2 Pergunta problema
Quais as principais causas que contribuem para o aumento do índice de rotatividade de funcionários nos principais supermercados da cidade de Oliveira?
1.3 Justificativa e importância
O estudo desse tema no varejo supermercadista faz-se necessário, pois visa identificar se os supermercados da cidade de Oliveira, registram, conhecem e tem um histórico das principais causas que contribuem para desencadear a rotatividade, num segundo espera-se medir a satisfação dos funcionários desse segmento e, contribuir com esse estudo para que os interessados nesse assunto vislumbrem a possibilidade de desenvolvimento de novas técnicas e métodos a serem utilizadas por gestores de RH na tentativa de aumentar a sinergia e motivação dos colaboradores dentro de um supermercado, justificando que a partir do conhecimento das causas possa-se desenvolver também novas políticas administrativas alinhadas as reais necessidades dos colaboradores objetivando menores índices de rotatividade nesse segmento.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Identificar as principais causas de rotatividade no ramo varejista de supermercados da cidade de Oliveira.
1.3.2 Objetivos específicos
Constatar quais supermercados possuem o controle das causas de rotatividade Mapear os principais motivos que podem levar um colaborador a desligar-se voluntariamente de seu cargo. Analisar se as causas de rotatividade são as mesmas em todos os supermercados em estudo.
1.4 Organização da monografia
Esta monografia trata do assunto do turnover no segmento supermercadista oliveirense e suas principais causas. O trabalho será dividido em tópicos, abordando fatores de importância dentro da organização que contribuem para desencadear a rotatividade por iniciativa dos colaboradores. Após o referencial teórico será demonstrado a metodologia que será utilizada, contendo todos os procedimentos necessários para a elaboração deste trabalho, seguidamente será apresentada a análise e discussão dos dados coletados e finalizando com as considerações finais.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta dissertação teórica e expositiva espera-se contribuir, entender de forma sistêmica o que é o turnover. Para isso é preciso conhecer um pouco sobre a complexidade das organizações e como as pessoas são influenciadas por fatores internos e externos. Para atingir os objetivos propostos, esta pesquisa iniciará através de um levantamento bibliográfico que visa possibilitar a compreensão da importância da gestão do turnover e a sua influência para a competitividade das empresas. Este procedimento é importante, pois discutiremos os pontos de vista de diversos autores, assim como diversas abordagens alternativas.
2.1 Rotatividade de pessoal
De acordo com Pomi (2007), o conceito de rotatividade é um termo correspondente ao inglês e significa turnover, utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados em uma empresa, em um determinado período, num movimento que pode ser tanto espontâneo, como provocado pela empresa (POMI, 2007). Em contrapartida Chiavenato (2006), define o termo como a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, aponta também a rotatividade como um dos problemas que atualmente vêm preocupando os executivos de RH (Recursos Humanos). Ele afirma que numa organização saudável, ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.
Silva (2002) define rotatividade como o comportamento do indivíduo no que diz respeito quanto à sua condição de membro da organização, ou seja, é o estudo do movimento dos indivíduos com relação às organizações às quais pertencem. Sob outro ângulo, Pomi (2007) vê a rotatividade como sinônimo de perda de produtividade, lucratividade e saúde organizacional, pois ela impacta a motivação e o comprometimento das pessoas afetando até mesmo a imagem da organização no mercado. O controle adequado da rotatividade preserva o capital intelectual, o ambiente e a própria imagem organizacional (POMI, 2007).
Silva (2002) aponta para a importância de analisar a natureza da rotatividade, e a classifica como funcional - quando é do interesse da organização que o funcionário seja desligado; e disfuncional - a saída do funcionário não é desejada pela organização, e sim por ele próprio. Em contrapartida Chiavenato (2006), afirma que a rotatividade está sob controle organizacional quando a mesma acontece em níveis vegetativos, ou seja, quando ela é provocada pela organização em caráter de substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente. Todavia quando as perdas não são provocadas pela organização, quando ocorrem independendo dos objetivos da empresa, localizar os motivos que estão provocando essa desassimilação de recursos humanos, a fim de que se possa atuar sobre eles e diminuir o volume de expurgos indesejáveis, torna-se tarefa básica para o gestor (CHIAVENATO, 2006).
Pesquisas relacionadas aos conceitos de comprometimento organizacional e de envolvimento no trabalho, concluíram que profissionais pouco comprometidos costumam elevar a rotatividade da empresa e os níveis de absenteísmo (DAVENPORT, 2001). Pomi (2007) lembra que a rotatividade não é a causa, mas a conseqüência de fatos na gestão administrativa, relacionados aos fatores externos e/ou internos, e que condicionam a atitude e o comportamento dos funcionários. Quando a empresa perde um bom colaborador, além do prejuízo do potencial e ritmo de produtividade, adicionam-se os custos com recrutamento, seleção, treinamento e com o próprio desligamento. Assim, analisar os motivos dos desligamentos implica em verificar as principais causas pelas quais as pessoas estão se afastando da empresa, o que é importante para que se possa evitar a rotatividade (POMI, 2007).
2.2 O índice de rotatividade de pessoal
De acordo com Chiavenato (2006), o cálculo do índice de rotatividade deve-se basear no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em determinada área da organização, dentro de um certo período de tempo, e em termos percentuais.
Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:
A+D
———— X 100
2
Índice de Rotatividade de Pessoal = ————————
EM
O Turnover é um termo correspondente ao inglês utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados em uma empresa, em um determinado período, num movimento que pode ser tanto espontâneo, como provocado pela empresa.
Convém esclarecer a abordagem que é dada ao tema. O turnover tem exigido uma atenção por parte das empresas, pois esse fenômeno tem acontecido em altos índices, na sua maioria são espontâneos e estão ligados a vários fatores.
As causas mais conhecidas que levam a esse desligamento voluntário são a pressão psicológica, a dificuldade de relacionar com os demais colegas de trabalho, dificuldades na execução das tarefas, vantagens e ou benefícios oferecidos por outras organizações que estão em busca de novos talentos.
Seu efeito é negativo, pois normalmente quando acontece esse movimento (turnover), a empresa tem a necessidade de uma nova contratação, em muitas empresas o custo para recrutar um novo funcionário pode chegar até oito vezes o valor do custo de seu salário.
A solução dos problemas que são causadores do Turnover nas empresas constitui-se em uma problemática importante a impactar no custeio de produtos e serviços. Um dos maiores desafios do gestor é detectar e controlar as principais causas que levam um funcionário a deixar voluntariamente a organização: psicológica, física e ambiental, ou seja, diagnosticar as circunstâncias que levam o trabalhador a desligar-se definitivamente do seu emprego.
Em virtude da importância do tema, este trabalho tem como objetivo identificar as principais causas de rotatividade no ramo varejista de supermercados da cidade de Oliveira. Mais especificamente, pretende-se constatar quais supermercados possuem o controle das causas da rotatividade, mapear os principais motivos que podem levar um colaborador a desligar-se voluntariamente de seu cargo e analisar se as causas de rotatividade são as mesmas em todos os supermercados em estudo.
As empresas do ramo supermercadista em estudo, são responsáveis por cerca de aproximadamente 200 (duzentos) empregos diretos e contribuem significativamente no fomento da economia local através de investimentos locais, pagamentos de salários e recolhimento de impostos.
1.1 Tema
Turnover no Segmento Supermercadista: Um Estudo de Caso nos principais supermercados da cidade de Oliveira
1.2 Pergunta problema
Quais as principais causas que contribuem para o aumento do índice de rotatividade de funcionários nos principais supermercados da cidade de Oliveira?
1.3 Justificativa e importância
O estudo desse tema no varejo supermercadista faz-se necessário, pois visa identificar se os supermercados da cidade de Oliveira, registram, conhecem e tem um histórico das principais causas que contribuem para desencadear a rotatividade, num segundo espera-se medir a satisfação dos funcionários desse segmento e, contribuir com esse estudo para que os interessados nesse assunto vislumbrem a possibilidade de desenvolvimento de novas técnicas e métodos a serem utilizadas por gestores de RH na tentativa de aumentar a sinergia e motivação dos colaboradores dentro de um supermercado, justificando que a partir do conhecimento das causas possa-se desenvolver também novas políticas administrativas alinhadas as reais necessidades dos colaboradores objetivando menores índices de rotatividade nesse segmento.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Identificar as principais causas de rotatividade no ramo varejista de supermercados da cidade de Oliveira.
1.3.2 Objetivos específicos
Constatar quais supermercados possuem o controle das causas de rotatividade Mapear os principais motivos que podem levar um colaborador a desligar-se voluntariamente de seu cargo. Analisar se as causas de rotatividade são as mesmas em todos os supermercados em estudo.
1.4 Organização da monografia
Esta monografia trata do assunto do turnover no segmento supermercadista oliveirense e suas principais causas. O trabalho será dividido em tópicos, abordando fatores de importância dentro da organização que contribuem para desencadear a rotatividade por iniciativa dos colaboradores. Após o referencial teórico será demonstrado a metodologia que será utilizada, contendo todos os procedimentos necessários para a elaboração deste trabalho, seguidamente será apresentada a análise e discussão dos dados coletados e finalizando com as considerações finais.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta dissertação teórica e expositiva espera-se contribuir, entender de forma sistêmica o que é o turnover. Para isso é preciso conhecer um pouco sobre a complexidade das organizações e como as pessoas são influenciadas por fatores internos e externos. Para atingir os objetivos propostos, esta pesquisa iniciará através de um levantamento bibliográfico que visa possibilitar a compreensão da importância da gestão do turnover e a sua influência para a competitividade das empresas. Este procedimento é importante, pois discutiremos os pontos de vista de diversos autores, assim como diversas abordagens alternativas.
2.1 Rotatividade de pessoal
De acordo com Pomi (2007), o conceito de rotatividade é um termo correspondente ao inglês e significa turnover, utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados em uma empresa, em um determinado período, num movimento que pode ser tanto espontâneo, como provocado pela empresa (POMI, 2007). Em contrapartida Chiavenato (2006), define o termo como a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, aponta também a rotatividade como um dos problemas que atualmente vêm preocupando os executivos de RH (Recursos Humanos). Ele afirma que numa organização saudável, ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.
Silva (2002) define rotatividade como o comportamento do indivíduo no que diz respeito quanto à sua condição de membro da organização, ou seja, é o estudo do movimento dos indivíduos com relação às organizações às quais pertencem. Sob outro ângulo, Pomi (2007) vê a rotatividade como sinônimo de perda de produtividade, lucratividade e saúde organizacional, pois ela impacta a motivação e o comprometimento das pessoas afetando até mesmo a imagem da organização no mercado. O controle adequado da rotatividade preserva o capital intelectual, o ambiente e a própria imagem organizacional (POMI, 2007).
Silva (2002) aponta para a importância de analisar a natureza da rotatividade, e a classifica como funcional - quando é do interesse da organização que o funcionário seja desligado; e disfuncional - a saída do funcionário não é desejada pela organização, e sim por ele próprio. Em contrapartida Chiavenato (2006), afirma que a rotatividade está sob controle organizacional quando a mesma acontece em níveis vegetativos, ou seja, quando ela é provocada pela organização em caráter de substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente. Todavia quando as perdas não são provocadas pela organização, quando ocorrem independendo dos objetivos da empresa, localizar os motivos que estão provocando essa desassimilação de recursos humanos, a fim de que se possa atuar sobre eles e diminuir o volume de expurgos indesejáveis, torna-se tarefa básica para o gestor (CHIAVENATO, 2006).
Pesquisas relacionadas aos conceitos de comprometimento organizacional e de envolvimento no trabalho, concluíram que profissionais pouco comprometidos costumam elevar a rotatividade da empresa e os níveis de absenteísmo (DAVENPORT, 2001). Pomi (2007) lembra que a rotatividade não é a causa, mas a conseqüência de fatos na gestão administrativa, relacionados aos fatores externos e/ou internos, e que condicionam a atitude e o comportamento dos funcionários. Quando a empresa perde um bom colaborador, além do prejuízo do potencial e ritmo de produtividade, adicionam-se os custos com recrutamento, seleção, treinamento e com o próprio desligamento. Assim, analisar os motivos dos desligamentos implica em verificar as principais causas pelas quais as pessoas estão se afastando da empresa, o que é importante para que se possa evitar a rotatividade (POMI, 2007).
2.2 O índice de rotatividade de pessoal
De acordo com Chiavenato (2006), o cálculo do índice de rotatividade deve-se basear no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em determinada área da organização, dentro de um certo período de tempo, e em termos percentuais.
Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:
A+D
———— X 100
2
Índice de Rotatividade de Pessoal = ————————
EM
A
= admissões de pessoal na área considerada dentro do período considerado
(entradas); D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como
por iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período
considerado (saídas); EM = efetivo médio da área considerada dentro do período
considerado. Pode ser obtida pela soma dos efetivos existentes no inicio e no
final do período, dividida por dois.
O índice de rotatividade de pessoal
exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em
relação ao numero médio de empregados, assim se o índice de rotatividade de
pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar
certamente com 97% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar
com 100%, a organização precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para
compensar tal fluxo de recursos humanos. (CHIAVENATO, 2006)
2.3 Alguns dos fatores que influenciam na rotatividade de funcionários
De acordo com Quége
(2008), a rotatividade de funcionários (turnover) é sem dúvida um elemento
que demanda atenção constante por parte de qualquer líder dentro de uma organização.
A necessidade de entender a rotatividade acaba por se tornar um fator de competitividade
em todos os mercados, pois ela envolve a
perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e memória corporativa,
riscos que envolvem a carteira de clientes e recursos financeiros diretos e
indiretos.
Sob
um outro ângulo Chiavenato (2006), afirma que a rotatividade de pessoal não é
uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna
ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do
pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles
fenômenos internos e/ ou externos à organização.
Em pesquisa realizada por
Quége no ano de 2008 sobre a rotatividade no Brasil, em entrevista com 150 profissionais
com mais de 25 anos, apontou que sobrecarga de trabalho e descumprimento de
contratação não estão entre os principais fatores que causam a rotatividade, o
estudo demonstrou que os três principais fatores da rotatividade são:
- Falta de perspectivas de crescimento profissional (30,88%);
- Relações hierárquicas sem qualidade e com muito desgaste (26,23%);
- Falta de uma estrutura de incentivos e benefícios (16,67%);
Em contrapartida
Chiavenato (2006), destaca e cita na página 54 alguns fenômenos internos que
normalmente ocorrem nas organizações e que podem contribuir para o aumento da
rotatividade:
- A política salarial da organização;
- A política de benefícios da organização;
- O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
- As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;
- O tipo de relacionamento humano dentro da organização;
- As condições físicas ambientais de trabalho da organização;
- A cultura organizacional da organização;
- A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
- Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
- Os critérios de avaliação do desempenho; e
- O grau de flexibilidade das políticas da organização.
Tecnicamente o Turnover
pode ser ocasionado por vários fatores como citado por Chiavenato (2006) e
também constatado no estudo de Quége (2008), mas para fins deste estudo será
dado ênfase nos seguintes pontos que aparecem em ambos os estudos mencionados
anteriormente: * Política Salarial * Plano de Carreira e; * Clima
organizacional.
2.3.1 Política salarial
De acordo com Cursos no Cd
(2009), política salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a
respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos
funcionários. O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de
recompensas que seja equilibrada tanto para a organização como para os
funcionários. Uma política salarial deve atender simultaneamente a sete
critérios para ser eficaz: 1. Adequada: a compensação deve se distanciar dos
padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. 2.
Eqüitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com o seu
esforço, habilidades e capacitação profissional. 3. Balanceada: salário,
benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de
recompensas que seja razoável. 4. Eficácia quanto a custos: os salários não
podem ser excessivos, mas em função do que a organização pode pagar. 5. Segura:
os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a se sentirem
seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas. 6.
Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. 7.
Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o sistema de
salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também
para a organização. Sob outro ângulo Lucena (1999), afirma que as empresas
devem manter um quadro geral sobre remuneração com informações sempre atualizadas
com o objetivo de minimizar muitas das pressões e problemas nas relações de
trabalho. O quadro salarial em virtude de significar um fator de custo elevado
no conjunto das despesas e por isso deve receber muita atenção por parte do
gestor. Por estes motivos, o tema remuneração, ou salário direto e indireto,
tem sido um dos mais estudados e acompanhados; em torno do qual
desenvolveram-se técnicas sofisticadas, principalmente por iniciativa dos
sindicatos. Este aspecto é de fundamental importância para o planejamento de
recursos humanos, e tanto cargo quanto seus ocupantes precisam ser gerenciados
com o cuidado no que se refere a sua remuneração. o segundo reforça Lucena que
diz respeito a competitividade com o mercado (LUCENA, 1999).
2.3.1.1 Política
Salarial da empresa e sua relação com o mercado
Na visão de Chiavenato
(2006), um dos problemas que o executivo se defronta numa economia competitiva
é saber até quando vale à pena, por exemplo, perder recursos humanos em função
de se manter uma política salarial restritiva. Em virtude dessa mesma política
muita das vezes a organização pode vir a ter um fluxo incessante de recursos
humanos e na maioria das vezes essa rotatividade de pessoal elevada somada ao
custo de manutenção pode sair muito mais caro. Saber até que nível de rotatividade
de pessoal uma organização pode suportar em função da adoção de uma política
restritiva é tarefa árdua que o gestor dever avaliar segundo cálculos e bases
de interesses da organização. (CHIAVENATO, 2006).
Sob o mesmo ângulo e
corroborando com Chiavenato (2006), uma pesquisa realizada pela Catho e
publicada em artigo on-line, constatou-se que algumas empresas normalmente
perdem bons funcionários por não adotarem uma política de salário justa,
compatível e alinhada a dois princípios básicos para o desenvolvimento de
Planos de Remuneração, sejam eles: Equilíbrio Interno e Equilíbrio Externo
(EQUPE PESQUISA SALARIAL DA CATHO ONLINE, 1996-2011).
Em conformidade com o
mesmo artigo (Pesquisa Salarial), apesar de já bastante conhecidos, vale a pena
uma pequena definição dos princípios citados no parágrafo anterior: Por
Equilíbrio Interno, entende-se a definição da escala de valores, que resultará
no posicionamento relativo mais adequado dos cargos, ou seja, como os cargos
vão ser enquadrados, numa ordem de salários, de uma forma justa; por Equilíbrio
Externo, é correto afirma que este é a definição adequada das tabelas salariais
da empresa, considerando-se o equilíbrio com os níveis salariais pagos no
mercado.
Mas que mercado é este?
Cada empresa deve definir
o segmento de mercado que melhor possa representar a sua realidade.
Tradicionalmente, deve-se levar em conta a região de atuação, o ramo da
empresa, o porte, enfim, buscar identificar no mercado as empresas que de uma
maneira ou de outra, possam disputar os mesmos profissionais, e obter uma
Pesquisa de Remuneração adequada a estas características. É de fundamental
importância ter em mente, que uma pesquisa é uma prospecção, que com base em
uma segmentação, coletará amostras do mercado, tendo em vista a obtenção de
tendências de praticas salariais, que servirão de base para a construção das
estruturas salariais da empresa. A pesquisa não pode ser utilizada como uma
única ferramenta, reforçando assim, mais uma vez, a necessidade de se
basear essas decisões, também em
instrumentos voltados à gestão do equilíbrio interno dos cargos e salários.
Quanto ao
posicionamento frente às tendências de mercado, ou seja, se a empresa vai pagar
no mercado, abaixo ou acima dele, deve-se procurar encontrar a política que lhe
é mais adequada face às estratégias do negócio, e, para tanto, alguns aspectos
devem nortear esta decisão, tais como: O nível e tipo de tecnologia empregado;
o decisor deve verificar se essa tecnologia já é de amplo domínio, ou seja,
deve ser verificado se já existe uma grande oferta de profissionais ou não, caso
não, deve-se levar em consideração o fato da empresa ter que formar estes
profissionais internamente. Outros aspectos importantes a serem avaliados e
verificados são: Na região em que a empresa atua o vai atuar existe oferta
adequada destes profissionais, ou se para atrair estes profissionais será
preciso buscar outras localidades; quais os investimentos necessários para
formar os profissionais ocupantes de funções chaves da organização, medindo em
termos de tempo e recursos empregados? Qual o perfil de profissionais que ela
vai querer atrair para os seus quadros? São profissionais de fácil
substituição? Até que ponto sua competitividade é afetada pela qualidade de seu
quadro de pessoal? Temos perdido muitos profissionais em função de melhores
ofertas que eles têm recebido no mercado?
Na medida do possível, o
gestor geralmente deverá sempre estar lidando com uma balança, buscando
encontrar a equação que melhor atenda a estes quesitos nas várias realidades da
empresa e tipos de negócio. Por vezes, a realidade de mercado pronuncia-se de
maneira mais forte, porém, sempre será preciso ter em mente os limites
internos, para não se correr o risco de desarranjar-se a ordem interna, sob o
risco de ter que ficar correndo atrás do mercado, a cada alteração deste. ( EQUIPE
PESQUISA SALARIAL DA CATHO ONLINE, 1996-2011).
Em conformidade com o
mesmo artigo (Pesquisa Salarial), apesar de já bastante conhecidos, vale a pena
uma pequena definição dos princípios citados no parágrafo anterior: Por
Equilíbrio Interno, entende-se a definição da escala de valores, que resultará
no posicionamento relativo mais adequado dos cargos, ou seja, como os cargos
vão ser enquadrados, numa ordem de salários, de uma forma justa; por Equilíbrio
Externo, é correto afirma que este é a definição adequada das tabelas salariais
da empresa, considerando-se o equilíbrio com os níveis salariais pagos no
mercado.
Mas que mercado é este?
Cada empresa deve definir
o segmento de mercado que melhor possa representar a sua realidade.
Tradicionalmente, deve-se levar em conta a região de atuação, o ramo da
empresa, o porte, enfim, buscar identificar no mercado as empresas que de uma
maneira ou de outra, possam disputar os mesmos profissionais, e obter uma
Pesquisa de Remuneração adequada a estas características. É de fundamental
importância ter em mente, que uma pesquisa é uma prospecção, que com base em
uma segmentação, coletará amostras do mercado, tendo em vista a obtenção de
tendências de praticas salariais, que servirão de base para a construção das
estruturas salariais da empresa. A pesquisa não pode ser utilizada como uma
única ferramenta, reforçando assim, mais uma vez, a necessidade de se
basear essas decisões, também em
instrumentos voltados à gestão do equilíbrio interno dos cargos e salários.
Quanto ao
posicionamento frente às tendências de mercado, ou seja, se a empresa vai pagar
no mercado, abaixo ou acima dele, deve-se procurar encontrar a política que lhe
é mais adequada face às estratégias do negócio, e, para tanto, alguns aspectos
devem nortear esta decisão, tais como: O nível e tipo de tecnologia empregado;
o decisor deve verificar se essa tecnologia já é de amplo domínio, ou seja,
deve ser verificado se já existe uma grande oferta de profissionais ou não, caso
não, deve-se levar em consideração o fato da empresa ter que formar estes
profissionais internamente. Outros aspectos importantes a serem avaliados e
verificados são: Na região em que a empresa atua o vai atuar existe oferta
adequada destes profissionais, ou se para atrair estes profissionais será
preciso buscar outras localidades; quais os investimentos necessários para
formar os profissionais ocupantes de funções chaves da organização, medindo em
termos de tempo e recursos empregados? Qual o perfil de profissionais que ela
vai querer atrair para os seus quadros? São profissionais de fácil
substituição? Até que ponto sua competitividade é afetada pela qualidade de seu
quadro de pessoal? Temos perdido muitos profissionais em função de melhores
ofertas que eles têm recebido no mercado?
Na medida do possível, o
gestor geralmente deverá sempre estar lidando com uma balança, buscando
encontrar a equação que melhor atenda a estes quesitos nas várias realidades da
empresa e tipos de negócio. Por vezes, a realidade de mercado pronuncia-se de
maneira mais forte, porém, sempre será preciso ter em mente os limites
internos, para não se correr o risco de desarranjar-se a ordem interna, sob o
risco de ter que ficar correndo atrás do mercado, a cada alteração deste. ( EQUIPE
PESQUISA SALARIAL DA CATHO ONLINE, 1996-2011).
2.3.2 Plano de carreira
Quando uma organização
busca atrair e reter pessoas, é necessário mudar as regras de remuneração
(MICHAELS; HANDFIELD-JONES; AXELROD, 2002). Desta forma, entre os objetivos
esperados pela execução de um plano de carreira eficiente e bem estruturado
estão: propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de
mão-de-obra definidas; permitir que os funcionários estejam motivados para o
trabalho face à ascensão que lhes é oferecida pela empresa; assegurar que a
política de formação e desenvolvimento de carreira seja transparente e
dinâmica; garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de
carreira como um instrumento efetivo de administração integrada (CARVALHO;
NASCIMENTO, 1997).
Para se obter crescimento
profissional dentro da organização, o desenvolvimento profissional dos
funcionários se faz indispensavelmente em um plano de carreira. Sendo que esse
movimento nas carreiras é resultado da continuação de dois fatores: disposição
do profissional para se qualificar, e oportunidades que lhe são oferecidas nas
organizações (PONTES, 1996). Na visão de Carvalho e Nascimento (1997) existem
certos benefícios resultantes da implantação de um plano de carreira na
empresa. Os autores mencionam que aqueles funcionários que possuem maior
potencial tendem a permanecer na empresa e o nível de motivação se eleva em
função da perspectiva de progresso. Carvalho e Nascimento (1997, p. 235)
destacam que as principais vantagens de um plano de carreira são: as sucessões,
principalmente em funções gerenciais, acontecem sem traumas; as possibilidades
de erros nas promoções são bem menores; identificação mais transparente de
profissionais com maior talento e potencial; a organização sabe de que tipo de
profissional vai precisar nos próximos anos.
No desenvolvimento de
carreiras, além da preocupação natural dos indivíduos com o planejamento e a
busca de oportunidades, existe outro fator que interfere neste processo: o
clima organizacional. Maximinano (2004) afirma que o clima é uma medida de como
as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores, e que
deve, conforme Schneider e Reichers (1983) ser estudado para a compreensão do
comportamento dos funcionários na empresa.......
2.3.3 Clima organizacional
Na Visão de Schneider e
Reichers (1983), deve-se estudar o clima organizacional visando oferecer às
organizações, condições de instrumentalizar explicações sobre o modo como as
pessoas se comportam e fazem as coisas. Explicam que o clima é algo que emerge
das interações sociais entre os membros de um grupo de trabalho e dos aspectos
comportamentais do grupo.[1] Na
visão de Coda (1997), o clima organizacional é o indicador do grau de
satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da
cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de recursos
humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,
valorização profissional e a identificação com a organização. Corroborando com
essa idéia, Parente (2000) entende que o clima organizacional depende tanto do
estilo de liderança como das políticas e valores existentes na empresa. De modo
geral, todos esses fatores influenciam na vida profissional do indivíduo
(PARENTE, 2000), e “o trabalho em equipe é um dos ingredientes que contribuem
para um bom clima organizacional” (PARENTE, 2000, p. 363).
Sob outro ângulo, Glick
(1985) destaca que a abordagem de clima organizacional faz parte da perspectiva
de estrutura institucional, que foca padrões intersubjetivos de desenvolvimento
coletivo. Porém, um fator que está mais profundo neste contexto de clima
organizacional que envolve tanto os fatores ligados a liderança como
perspectiva estruturacional é o da motivação humana. Na visão de Bateman e
Snell (1998, p. 360), “...uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco
para atingir metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de
sua função, essa pessoa será altamente produtiva”
As causas da rotatividade
podem ser na sua maioria relacionadas com estes fatores que este trabalho
enfatiza, contudo é de fundamental importância que o gestor se proponha a
implementar ferramentas na busca de detectar dentro da organização os reais
motivos dos expurgos indesejados (desligamento voluntário). Para isso faz se
necessário o uso de questionários de entrevista de desligamento para que em
seguida o responsável do setor de Recursos humanos possa redigir o laudo e
então diagnosticar o verdadeiro (s) motivo (s). (CHIAVENATO, 2006)
2.4
Entrevistas de desligamento
Chiavenato afirma que é de fundamental importância realizar as
entrevistas de desligamentos para identificar tais fenômenos e em seguida
diagnosticar falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do
pessoal. Figueiredo (1999), atenta também que é extremamente relevante a
elaboração do questionário para aplicação em processo de desligamento, contudo
esse questionário não deve ser frio e nem padronizado para todos os
funcionários, não deve ser constituído de perguntas abertas que conduzam a
impossibilidade de tabulação. Quando ocorre a saída de um cliente interno,
compete a um dos profissionais da área de gestão do ativo humano fazer a
entrevista de desligamento e a produção do respectivo laudo. Caso a empresa
tenha o cargo de ombudsman, poderá ser dele essa responsabilidade.
Figueiredo (1999), afirma que também no desligamento, seja por decisão do
profissional ou da empresa, o laudo deverá ser redigido de forma clara a
evidenciar o real motivo do desligamento. Deve retratar não só o motivo
apontado pelo superior imediato do profissional, mas também o parecer do
próprio cliente interno (colaborador) que está deixando a empresa. Como
resultado enfatiza que poderão ser tomadas ações imediatas que corrijam os
eventuais problemas que possam vir a ser levantados durante a entrevista e que,
por algum motivo, não foram detectados antes de perder o profissional.
2.4.1 Laudos de Entrevista de Desligamento
(LED)
De acordo com Figueiredo (1999), o LED deve conter:
- O nome e as características do profissional que está se desligando;
- Parecer do seu superior imediato, argumentando o comportamento e postura do subordinado durante o período que o mesmo permaneceu na empresa, e se reportou a ele;
- Motivo do desligamento; e
- Providências: Recomendações que, após a análise mais profunda sobre o problema alegado pelo profissional, em processo de desligamento, a questão seja levada ao conhecimento do Sr. “X”, cabendo a ele concordar ou não com o que foi apresentado.
3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS
Para atingir os objetivos propostos, esta pesquisa iniciou-se através de
um levantamento bibliográfico que possibilitou a compreensão da importância da
gestão do turnover e a sua influência
para a competitividade das empresas. Para isso, por se tratar de uma
investigação metodológica, foi elaborada uma pesquisa sobre o assunto já
determinado, com o objetivo de esclarecer aspectos do presente estudo. De
acordo com Santos (2010, p. 19), para que a pesquisa possa ser concretizada é
preciso estabelecer os métodos utilizados e os critérios para orientar o
processo de investigação. Faz necessário indicar o tipo de estudo da pesquisa.
No que tange à sua abordagem, trata-se de um estudo quantitativo, pois os
dados foram obtidos por meio de um número de entrevistados sendo, em seguida,
analisados estatisticamente. Conforme Marconi e Lakatos (1999), os dados devem
ser expressos com medidas numéricas, escolha feita por esse estudo. Por outro
lado, esta pesquisa também faz uso da abordagem qualitativa, pois tratou os
dados de forma a evidenciar nas descrições uma melhor visão e compreensão do
contexto do problema, explicando os resultados obtidos na pesquisa quantitativa
(MALHOTRA, 2001).
No que se refere aos objetivos ou fim pretendido, trata-se inicialmente
de uma pesquisa exploratória, pois levantou informações para proporcionar maior
familiaridade com o problema no intuito de torná-lo mais explícito (GIL,2002).
Conforme Severino (2007), a pesquisa exploratória busca levantar informações
sobre um determinado objeto, delimitando assim um campo de trabalho, mapeando
as condições de manifestações do fenômeno; caminhos realizados neste estudo.
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, Gil (2002) afirma que para
analisar os fatos do ponto de vista empírico e, para confrontar a visão teórica
com os dados da realidade, torna-se necessário traçar um modelo conceitual e
também operativo da pesquisa. Afirma que esse modelo é conhecido na literatura
científica como delineamento, e está relacionado ao planejamento da pesquisa em
sua dimensão mais ampla, considerando o ambiente em que são coletados os dados
e as formas de controle das variáveis envolvidas.
Como estratégia de pesquisa, foi feito uso da técnica de estudo de caso,
que conforme Yin (2001) é ideal para as situações organizacionais reais em que
o pesquisador não tem controle dos fenômenos. Por se tratar de um estudo de
caso, a pesquisa tem como limitação a dificuldade em generalizar seus
resultados, mas, como observa Yin (2001, p. 29), “o estudo de caso, como o
experimento, não representa uma ‘amostragem’, e o objetivo do pesquisador é expandir
e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização
estatística)”. Sob outro ângulo “a essência de um estudo de caso é tentar esclarecer uma
decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como
foram implementadas e com quais resultados” (Schramm, 1971). O estudo de caso
como estratégia de pesquisa compreende um método que abrange tudo – com a lógica de planejamento incorporando abordagens específicas à coleta e análise de
dados. Nesse sentido, o estudo de caso não é nem uma tática para a
coleta de dados nem meramente uma característica do planejamento em si, mas uma
estratégia de pesquisa abrangente.
3.1 População em estudo e instrumento, coleta e tratamento dos dados
A cidade de Oliveira – MG, em concordância com critérios adotados pela Associação
Brasileira de Supermercados (ABRAS); que afirma numa visão macro que pode ser caracterizadas
como supermercado as lojas de auto-serviços que mantêm uma área de vendas média
entre 2,5 a 4,5 mil metros quadrados e dispõem de um mix de produtos que vai de
12 mil a 20 mil itens; os Minimercados (mercearias) são os empreendimentos que
atendem às necessidades de um grande número de pessoas. Presentes em todos os
bairros, oferecem toda sorte de gêneros alimentícios, bebidas e produtos de
limpeza, tal quais os supermercados, porém, trabalhando com estoques e espaço
físico reduzidos. Partindo dessa afirmativa é correto dizer que o universo da
pesquisa é composto de 05 Supermercados e cerca de aproximadamente 25
mercearias.
Deste universo foi selecionado três dos principais supermercados e duas
das principais mercearias para aplicação da pesquisa de campo, que no total
conta com a força de trabalho de 190 funcionários. A amostragem foi
probabilística no que tange as lojas selecionadas, e não probabilísticas por
conveniência junto aos colaboradores selecionados. “A característica essencial
da amostragem não-probabilística é que o pesquisador não conhece a
probabilidade de determinado indivíduo vir a ser selecionado como parte da
amostra” (REA; PARKER, 2000, p. 149).
A coleta de dados foi feita por meio de 2 (dois) questionários estruturados,
não disfarçados e perguntas fechadas, ou seja, o respondente soube qual o
objetivo da pesquisa, e o questionário padronizado ((MATTAR, 1996). Sendo que a
pesquisa foi aplicada primeiramente e diretamente ao encarregado pelo setor de
Recursos Humanos (questionário 1); e em seguida ao colaborador no ponto de venda
(Questionário 2), com a seguinte metodologia: a cada possível avaliado apto
pelo pesquisador, foi aplicado o questionário de forma direta e cordial, com
total concordância do entrevistado. Em sua maioria, as perguntas de um
questionário têm opções ou categorias de respostas fechadas. Essas perguntas
fornecem uma lista fixa de alternativas de resposta e pedem que o entrevistado
selecione uma ou mais como indicativa da melhor resposta possível (REA; PARKER,
2000). Um pré-teste foi realizado antes da realização da pesquisa definitiva.
Nesta fase, foram obtidos 10 questionários dos 10 distribuídos. O objetivo foi
verificar a validade ou relevância dos quesitos, a adequação do vocabulário
empregado, o número e a ordem das perguntas formuladas, para identificar e
corrigir possíveis falhas ou dificuldades na compreensão das questões, conforme
as orientações de Marconi e Lakatos (1999) que afirmam que o questionário,
precisa ser testado antes de sua utilização definitiva, aplicando-se alguns
exemplares em uma pequena população. A pesquisa foi realizada no período de 17
de 20 de outubro de 2011, pelo próprio pesquisador. Para tratamento e análise
de dados foi utilizado o software Microsoft Excel. Os resultados foram
analisados um a um, primeiramente de forma manual, para uma pré-seleção de
nível de qualidade/importância para a pesquisa.
3.2 Análise e discussão dos dados
Os
dados que seguem abaixo decorrem da pesquisa de campo feita nos principais
supermercados da cidade de Oliveira - MG, conforme já mencionado. Os dados
utilizados são de 05 lojas deste segmento e que para fim desta análise serão
nomeadas de empresas: A, B, C, D e E.
No
que tange ao tempo que estão estabelecidas no município de oliveira pode ser constatado que três estão instaladas há mais de 10 anos (60%),
uma delas entre 3 e 5 anos, e
outra entre 0 e 3 anos.
Em concordância com critérios
adotados por lei complementar n° 123
regulamentada pelo governo brasileiro em 14/12/2006 e que entrou em
vigência em 01 de julho do ano de 2007 que diz que se enquadra como
microempresa: pessoa jurídica que aufere em cada ano-calendário, receita bruta
igual ou inferior a R$ 240.000,00; e, Empresa
de Pequeno Porte: pessoa jurídica que aufere em cada
ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$
2.400.000,00. Partindo desse princípio legal, em conformidade com dados
levantados observa-se que 40% das empresas supermercadistas oliveirenses que
foram estudadas enquadram-se como empresas de pequeno porte (EPP); 20% de médio
porte e 40% de grande porte. Pode ser percebido ainda na tabela 1 que duas das
organizações estudadas possuem cada uma delas entre 1 e 20 empregados, outras
duas contam com uma força de trabalho superior a 50 (cinqüenta), e uma tem entre 20 e 50 empregados.
Em conformidade com resultados
apurados nos questionários que foram aplicados para os gestores das empresas em
estudo, pode observado que as causas principais
do desligamento voluntário estão em maioria relacionada ao horário de trabalho,
com exceção da empresa A que afirma que 50% dos motivos estão relacionados a
outro emprego.
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Para
entender melhor os verdadeiros motivos que leva um cliente interno a
desligar-se voluntariamente faz-se necessário que a empresa conheça o perfil de
cada um deles? Identifique se eles estão satisfeitos na empresa que trabalham?
Quais as características principais destes colaboradores que mantém os mesmos
na empresa? Quais os principais motivos que poderiam levá-los a se desligar
voluntariamente de seus cargos (pedir demissão). Esses fatores influenciam
diretamente no comportamento do colaborador, pois a formação econômica familiar
e as necessidades do indivíduo como constatado no estudo de Quége (2008) e
tratado nos capítulos anteriores influenciam na tomada de decisão e na
motivação dos mesmos.
A
escolha da amostra foi aleatória a 38 (trinta e oito) colaboradores existentes
nas empresas estudadas, dentro da população total de aproximadamente 190 (cento
e noventa) funcionários. A presente pesquisa buscou analisar, através do
questionário aplicado ao colaborador; as características, os principais motivos
que poderiam levá-lo a desligar-se voluntariamente da empresa e seu grau de
satisfação na organização no que tange; 1- Política Salarial, 2- Plano de
carreira, 3- Ambiente de trabalho, 4- Relacionamento interpessoal e 5- Horário
de trabalho e dias de folga
Analisando
detalhadamente as tabulações foi possível constatar que horário de trabalho foi
considerado pela maioria da amostra (71%), como um fator muito importante para
permanecer na empresa, e por 24% desta mesma amostra como fator importante,
fato este que somado equivale a 95% da amostra; vantagens ou benefícios
oferecidos pela organização, relacionamento interpessoal (colegas, gerente),
plano de carreira e salário foram considerados por mais de 70% como fatores
muito importante e importante; condições físicas e ambientais, adaptação a
cultura da organização, concordância critérios de avaliação de desempenho,
flexibilidade da organização e dias de folga condizentes com as necessidades de
laser também estão entre os fatores que os colaboradores consideraram
importante e muito importante para que permaneçam na empresa, em contrapartida pode ser percebido que política de recrutamento e critérios de treinamento são fatores de
menor relevância.
Analisando-se separadamente o fator que estava diretamente relacionado
a HORÁRIO DE TRABALHO pode ser percebido que uma fatia relevante da amostra: (45% QUARENTA E CINCO POR CENTO) estão
insatisfeitos e ou pouco satisfeito , fato este que confirmou que
horário de trabalho está diretamente ligado às principais causas da
rotatividade no setor supermercadista oliveirense.
