A psicologia se consolidou, ao longo do século XIX, como uma vertente filosófica; neste período ela estudava tão somente o comportamento, as emoções e a percepção. Vigorava então o atomismo – buscava-se compreender o todo através do conhecimento das partes, sendo possível perceber uma imagem apenas por meio dos seus elementos. Em oposição a esse processo, nasceu a Gestalt – termo alemão intraduzível, com um sentido aproximado de figura, forma, aparência.
gestaltPor volta de 1870, alguns estudiosos alemães começaram a pesquisar a percepção humana, principalmente a visão. Para alcançar este fim, eles se valiam especialmente de obras de arte, ao tentar compreender como se atingia certos efeitos pictóricos. Estas pesquisas deram origem à Psicologia da Gestalt ou Psicologia da Boa Forma. Seus mais famosos praticantes foram Kurt Koffka, Wolfgang Köhler e Max Werteimer, que desenvolveram as Leis da Gestalt, válidas até os nossos dias. Com seu desenvolvimento teórico, a Gestalt ampliou seu leque de atuação e transformou-se em uma sólida linha filosófica.
Esta doutrina traz em si a concepção de que não se pode conhecer o todo através das partes, e sim as partes por meio do conjunto. Este tem suas próprias leis, que coordenam seus elementos. Só assim o cérebro percebe, interpreta e incorpora uma imagem ou uma idéia. Segundo o psicólogo austríaco Christian von Ehrenfels, que em 1890 lançou as sementes das futuras pesquisas sobre a Psicologia da Gestalt, há duas características da forma – as sensíveis, inerentes ao objeto, e a formais, que incluem as nossas impressões sobre a matéria, que se impregna de nossos ideais e de nossas visões de mundo. A união destas sensações gera a percepção. É muito importante nesta teoria a idéia de que o conjunto é mais que a soma dos seus elementos; assim deve-se imaginar que um terceiro fator é gerado nesta síntese.
Leis da Gestalt
Observando-se o comportamento espontâneo do cérebro durante o processo de percepção, chegou-se á elaboração de leis que regem esta faculdade de conhecer os objetos. Estas normas podem ser resumidas como:
- Semelhança: Objetos semelhantes tendem a permanecer juntos, seja nas cores, nas texturas ou nas impressões de massa destes elementos. Esta característica pode ser usada como fator de harmonia ou de desarmonia visual.
- Proximidade: Partes mais próximas umas das outras,em um certo local, inclinam-se a ser vistas como um grupo.
- Boa Continuidade: Alinhamento harmônico das formas.
- Pregnância: Este é o postulado da simplicidade natural da percepção, para melhor assimilação da imagem. É praticamente a lei mais importante.
- Clausura: A boa forma encerra-se sobre si mesma, compondo uma figura que tem limites bem marcados.
- Experiência Fechada: Esta lei está relacionada ao atomismo, pensamento anterior ao Gestalt. Se conhecermos anteriormente determinada forma, com certeza a compreenderemos melhor, por meio de associações do aqui e agora com uma vivência anterior.
A Terapia Gestalt
A Gestalt Terapia surgiu pelas mãos do médico alemão Fritz Perls (1893-1970), que tinha grande interesse pela neurologia e posteriormente pela psiquiatria. Por este caminho tornou-se um psicanalista. Ao elaborar novas idéias psicanalíticas, chegou a ser expulso da Sociedade de Psicanálise. Depois de um encontro com Freud, rompeu definitivamente com este campo de pesquisas. Em 1946, Fritz imigrou para a América, instalando-se definitivamente em Nova York, onde conheceu seu grande colaborador, Paul Goodman. Juntos introduziram o conceito de Gestalt Terapia, recebendo depois o apoio e o auxílio da esposa de Fritz, Lore, e de outros autores. Foram inspirados por várias correntes, como o Existencialismo, a Psicologia da Gestalt, a Fenomenologia, a Teoria Organísmica de Goldstein, a Teoria de Campo de Lewin, o Holismo de Smuts, o Psicodrama de Moreno, Reich, Buber e, enfim, a filosofia oriental.
A Gestaltpedagogia
No campo da pedagogia, a Gestalt também encontrou terreno fértil. O russo Hilarion Petzold, radicado na Alemanha, foi o primeiro a apresentar esta possibilidade na área educacional. Em 1977, ele cria a Gestaltpedagogia, uma transferência dos princípios terapêuticos da filosofia da Gestalt para o contexto da educação, com o objetivo de resolver os principais problemas pedagógicos da atualidade.
Mais de 50 anos depois da criação da Gestalt Terapia, estes princípios filosóficos conquistaram seu lugar no panorama psicoterapêutico, bem como na educação e na área de Recursos Humanos das empresas.
sexta-feira, 27 de novembro de 2009
Behaviorismo
Há diversas teorias psicológicas sobre o comportamento humano. O ‘internalismo’ postula que as causas do comportamento estão sediadas no interior do homem, seja em seu organismo ou em sua mente – nas memórias ou nas emoções. Skinner, ao propor o behaviorismo radical, opõe-se a esta visão, responsabilizando o meio ambiente pela conduta humana, trilhando assim caminho semelhante ao da Cibernética.
O Behaviorismo – do termo inglês behaviour ou do americano behavior, significando conduta, comportamento – é um conceito generalizado que engloba as mais paradoxais teorias sobre o comportamento, dentro da Psicologia. Estas linhas de pensamento só têm em comum o interesse por este tema e a certeza de que é possível criar uma ciência que o estude, pois suas concepções são as mais divergentes, inclusive no que diz respeito ao significado da palavra ‘comportamento’. Os ramos principais desta teoria são o Behaviorismo Metodológico e o Behaviorismo Radical.
Esta teoria teve início em 1913, com um manifesto criado por John B. Watson – “A Psicologia como um comportamentista a vê“. Nele o autor defende que a psicologia não deveria estudar processos internos da mente, mas sim o comportamento, pois este é visível e, portanto, passível de observação por uma ciência positivista. Nesta época vigorava o modelo behaviorista de S-R, ou seja, de resposta a um estímulo, motor gerador do comportamento humano. Watson é conhecido como o pai do Behaviorismo Metodológico ou Clássico, que crê ser possível prever e controlar toda a conduta humana, com base no estudo do meio em que o indivíduo vive e nas teorias do russo Ivan Pavlov sobre o condicionamento – a conhecida experiência com o cachorro, que saliva ao ver comida, mas também ao mínimo sinal, som ou gesto que lembre a chegada de sua refeição.
Assim, qualquer modificação orgânica resultante de um estímulo do meio-ambiente pode provocar as manifestações do comportamento, principalmente mudanças no sistema glandular e também no motor. Mas nem toda conduta individual pode ser detectada seguindo-se esse modelo teórico, daí a geração de outras teses. Eduard C. Tolman propõe o Neobehaviorismo Mediacional ao publicar, em 1932, sua obra Purposive behavior in animal and men. Na sua teoria, o organismo trabalha como mediador entre o estímulo e a resposta, ou seja, ele atravessa etapas que Tolman denomina de variáveis intervenientes – elos conectivos entre estímulos e respostas -, estas sim consideradas ações internas, conhecidas como gestalt-sinais.
Esta linha de pensamento conduz a uma tese sobre o sistema de aprendizagem, apoiada sobre mapas cognitivos – interações estímulo-estímulo – gerados nos mecanismos cerebrais. Assim, para cada grupo de estímulos o indivíduo produz um comportamento diferente e, de certa forma, previsível. Tolman, ao contrário de Watson, vale-se dos processos mentais em suas pesquisas, reestruturando a linha mentalista através da simbologia comportamental. Ele via também no comportamento uma intencionalidade, um objetivo a ser alcançado, com traços de uma intensa persistência na perseguição desta meta. Por estas características presentes em sua teoria, este autor é considerado, portanto, um precursor da Psicologia Cognitiva.
Skinner criou, na década de 40, o Behaviorismo Radical, como uma proposta filosófica sobre o comportamento do homem. Ele foi radicalmente contra causas internas, ou seja, mentais, para explicar a conduta humana e negou também a realidade e a atuação dos elementos cognitivos, opondo-se à concepção de Watson, que só não estendia seus estudos aos fenômenos mentais pelas limitações da metodologia, não por eles serem irreais. Skinner recusa-se igualmente a crer na existência das variáveis mediacionais de Tolman. Em resumo, ele acredita que o indivíduo é um ser único, homogêneo, não um todo constituído de corpo e mente.
O behaviorismo filosófico é uma teoria que se preocupa com o sentido dos pensamentos e das concepções, baseado na idéia de que estado mental e tendências de comportamento são equivalentes, melhor dizendo, as exposições dos modos de ser da mente humana é semelhante às descrições de padrões comportamentais. Esta linha teórica analisa as condições intencionais da mente, seguindo os princípios de Ryle e Wittgenstein. O behaviorismo não ocupa mais um espaço predominante na Psicologia, embora ainda seja um tanto influente nesta esfera. O desenvolvimento das Neurociências, que ajuda a compreender melhor, hoje, o que ocorre na mente humana em seus processos internos, aliado à perda de prestígio dos estímulos como causas para a conduta humana, e somado às críticas de estudiosos renomados como Noam Chomsky, o qual alega que esta teoria não é suficiente para explicar fenômenos da linguagem e da aprendizagem, levam o Behaviorismo a perder espaço entre as teorias psicológicas dominantes.
O Behaviorismo – do termo inglês behaviour ou do americano behavior, significando conduta, comportamento – é um conceito generalizado que engloba as mais paradoxais teorias sobre o comportamento, dentro da Psicologia. Estas linhas de pensamento só têm em comum o interesse por este tema e a certeza de que é possível criar uma ciência que o estude, pois suas concepções são as mais divergentes, inclusive no que diz respeito ao significado da palavra ‘comportamento’. Os ramos principais desta teoria são o Behaviorismo Metodológico e o Behaviorismo Radical.
Esta teoria teve início em 1913, com um manifesto criado por John B. Watson – “A Psicologia como um comportamentista a vê“. Nele o autor defende que a psicologia não deveria estudar processos internos da mente, mas sim o comportamento, pois este é visível e, portanto, passível de observação por uma ciência positivista. Nesta época vigorava o modelo behaviorista de S-R, ou seja, de resposta a um estímulo, motor gerador do comportamento humano. Watson é conhecido como o pai do Behaviorismo Metodológico ou Clássico, que crê ser possível prever e controlar toda a conduta humana, com base no estudo do meio em que o indivíduo vive e nas teorias do russo Ivan Pavlov sobre o condicionamento – a conhecida experiência com o cachorro, que saliva ao ver comida, mas também ao mínimo sinal, som ou gesto que lembre a chegada de sua refeição.
Assim, qualquer modificação orgânica resultante de um estímulo do meio-ambiente pode provocar as manifestações do comportamento, principalmente mudanças no sistema glandular e também no motor. Mas nem toda conduta individual pode ser detectada seguindo-se esse modelo teórico, daí a geração de outras teses. Eduard C. Tolman propõe o Neobehaviorismo Mediacional ao publicar, em 1932, sua obra Purposive behavior in animal and men. Na sua teoria, o organismo trabalha como mediador entre o estímulo e a resposta, ou seja, ele atravessa etapas que Tolman denomina de variáveis intervenientes – elos conectivos entre estímulos e respostas -, estas sim consideradas ações internas, conhecidas como gestalt-sinais.
Esta linha de pensamento conduz a uma tese sobre o sistema de aprendizagem, apoiada sobre mapas cognitivos – interações estímulo-estímulo – gerados nos mecanismos cerebrais. Assim, para cada grupo de estímulos o indivíduo produz um comportamento diferente e, de certa forma, previsível. Tolman, ao contrário de Watson, vale-se dos processos mentais em suas pesquisas, reestruturando a linha mentalista através da simbologia comportamental. Ele via também no comportamento uma intencionalidade, um objetivo a ser alcançado, com traços de uma intensa persistência na perseguição desta meta. Por estas características presentes em sua teoria, este autor é considerado, portanto, um precursor da Psicologia Cognitiva.
Skinner criou, na década de 40, o Behaviorismo Radical, como uma proposta filosófica sobre o comportamento do homem. Ele foi radicalmente contra causas internas, ou seja, mentais, para explicar a conduta humana e negou também a realidade e a atuação dos elementos cognitivos, opondo-se à concepção de Watson, que só não estendia seus estudos aos fenômenos mentais pelas limitações da metodologia, não por eles serem irreais. Skinner recusa-se igualmente a crer na existência das variáveis mediacionais de Tolman. Em resumo, ele acredita que o indivíduo é um ser único, homogêneo, não um todo constituído de corpo e mente.
O behaviorismo filosófico é uma teoria que se preocupa com o sentido dos pensamentos e das concepções, baseado na idéia de que estado mental e tendências de comportamento são equivalentes, melhor dizendo, as exposições dos modos de ser da mente humana é semelhante às descrições de padrões comportamentais. Esta linha teórica analisa as condições intencionais da mente, seguindo os princípios de Ryle e Wittgenstein. O behaviorismo não ocupa mais um espaço predominante na Psicologia, embora ainda seja um tanto influente nesta esfera. O desenvolvimento das Neurociências, que ajuda a compreender melhor, hoje, o que ocorre na mente humana em seus processos internos, aliado à perda de prestígio dos estímulos como causas para a conduta humana, e somado às críticas de estudiosos renomados como Noam Chomsky, o qual alega que esta teoria não é suficiente para explicar fenômenos da linguagem e da aprendizagem, levam o Behaviorismo a perder espaço entre as teorias psicológicas dominantes.
quarta-feira, 28 de outubro de 2009
Lazer, cultura e consumo
Os elos entre lazer, cultura e consumo são facilmente percebidos em nossa sociedade, ainda que uns mais do que outros. Há uma dimensão de lazer em algumas formas de consumo, como, por exemplos: Ir a um shopping, ir ao cinema, viajar a turismo, ver TV e conversar pela Internet.
O lazer do século XX tem sido estudado tanto em relação ao trabalho quanto em relação ao processo de mercantilização do tempo livre e da cultura na sociedade capitalista industrial e, em outra linha, ele tem sido analisado principalmente a partir de perspectivas ancoradas na produção. Assim, nem sempre o lazer e o consumo foram teorizados juntos nas Ciências Sociais, e a dimensão do consumo no lazer tem recebido mais ênfase que a sua recíproca. Em estudos mais recentes – a maioria dos quais tendo o consumo por foco –, o lazer tem sido abordado primariamente como parte da cultura contemporânea do consumo. É nessa perspectiva que se enquadra o presente artigo.
O objetivo principal é examinar como o lazer e o consumo se entreteceram na História Ocidental no contexto da formação de uma cultura do consumo, dando relevo a momentos-chave desse processo, analisar alguns aspectos da configuração atual de seus laços e comentar algumas tendências para um futuro próximo. Sem qualquer pretensão de esgotar o
tema, será usada aqui uma definição clássica de lazer:
É importante notar a presença de uma dimensão subjetiva na concepção de lazer de Dumazedier. É o indivíduo que, em última instância, decide o que ele vive e o que ele não vive como lazer. A noção de consumo, por sua vez, abarca, neste artigo, a aquisição, a posse e/ou o uso de bens ou serviços. Ela refere-se sempre ao varejo e ao consumo final. Do mesmo modo, o consumidor será entendido como consumidor final. Quanto à cultura, estaremos pensando sempre em um tipo específico de cultura: a cultura do consumo.
Quando se pode falar em cultura do consumo? Uma possibilidade é a partir do momento em que “não uma profusão de bens, mas a imagem e a visão de uma profusão de mercadorias aparentemente ilimitada” e de forma generalizda na sociedade
A cultura do consumo abrange todo um conjunto de imagens, símbolos, valores e atitudes que se desenvolveram com a Modernidade, que se tornaram positivamente associados ao consumo (real ou imaginário) de mercadorias e que passaram a orientar pensamentos, sentimentos e comportamentos de segmentos crescentes da população do chamado Mundo Ocidental.
_
O elo teórico entre lazer e consumo começou a ser estabelecido em reflexões pioneiras sobre este último. Foi esse o caso da clássica análise daquela que Veblen chamou de classe ociosa (em inglês, leisure class) – basicamente a nobreza e o clero. Como se sabe, a classe ociosa era, de acordo com Veblen, aquela que se dedicava a empregos não rotineiros que envolviam atos de coragem. Tais empregos eram muito prestigiados e incluíam atividades de governo, de guerra, religiosas e esportivas (Veblen, 1934, p. 2). Veblen associou o consumo conspícuo2 ao advento daquela classe ociosa, que teria atingido seu desenvolvimento máximo no Feudalismo.
Assim, o lazer foi associado precisamente àquela classe que não realizava nenhum trabalho produtivo. De acordo com Veblen, o consumo conspícuo era um meio de aquisição, manutenção e/ou exibição de status social dentro da classe ociosa. A posse de riqueza confere honra; é uma distinção baseada na inveja” em um contexto de competição social que se desenvolve junto
com a propriedade privada. Veblen reconhece no entanto, que, nas comunidades em que a propriedade privada é dominante, “a predominância da vontade não é tão decisiva quanto algumas vezes se assume que seja”. Veblen ainda sustenta que, no que se refere às classes que estão visando à acumulação de riqueza, “o incentivo da subsistência ou do conforto físico nunca tem papel preponderante” e é também muito enfático.
Em um primeiro momento, a riqueza era uma questão de adquirir, por meio da bravura, troféus de botins. À medida que a atividade industrial cresceu e superou os hábitos predatórios da comunidade, a propriedade acumulada substituiu velhos troféus adquiridos por bravura e ganhou importância como “o expoente convencional de prepotência e sucesso” e como uma “base habitual de reputação e estima”. Em outras palavras, se a reputação de alguém estivera, no passado, atrelada à coragem, da qual os troféus eram mera evidência, ela se vinculou, posteriormente, à posse de bens; a partir de então, tornou-se “necessário atingir um padrão de riqueza um tanto indefinido”
(Veblen, 1934, p. 30) para ser bem visto pela comunidade e, em conseqüência, pelos
próprios olhos.
De acordo com Veblen, isso deu lugar a uma corrida sem fim das pessoas para atingir um certo padrão que, por sua vez, era apenas o início para um outro aumento no nível de riqueza.
De fato, como é amplamente sabido, a nobreza francesa transformou-se entre o fim do
Período Medieval e o século XVII, à medida que o rei centralizou o poder, no processo que levou ao Absolutismo e ao Estado Moderno. Foi naquele contexto que a Corte Real se desenvolveu e se tornou o principal centro de integração da sociedade francesa. Nômade no início, a Corte foi se estabelecendo, primeiro em Paris e depois em Versailles, à medida que aquele processo atingia seu ápice, sob o reinado de Louis XIV. A análise de Elias deixa claro que todo o luxo do estilo de vida da nobreza na Corte de Louis XIV, assim como o tipo e o volume de consumo que ele implicava, era parte das obrigações da aristocracia (noblesse oblige) para pertencer à Corte Real (ou permanecer nela). Na verdade, ocorreu um processo civilizador na vida da Corte: desenvolveu-se, naquela época, um conjunto de regras de etiqueta que faria as pessoas refrear seus impulsos, sua agressividade, suas emoções, assim como ruídos, odores e algumas funções do corpo humano (Elias, 1994).
A nova etiqueta também levou ao desenvolvimento de diversos atos rituais, envolvendo a rotina do rei e dos nobres que participavam ativamente deles; eles expressavam a sujeição dos nobres à realeza, de um lado, e a crescente distância social entre os cortesãos e o resto da população, de outro.
O processo civilizador e o estilo de vida desenvolvido na Corte transformaram profundamente os hábitos de consumo. Passou-se a comer sentado à mesa, usando talheres e pratos individuais: o garfo de servir apareceu no final da Idade Média, o garfo de comer começou a ser usado no século XVI – e ainda era um luxo no século XVII (Elias, 1994, p. 54- 55). A arquitetura, a decoração de interiores e
a mobília das residências mudaram bastante,] dando origem a uma série de novos itens de consumo.
Na perspectiva de Elias, portanto, a relação entre consumo conspícuo e prestígio na
França do Ancién Régime era um tanto distinta daquela percebida por Veblen. Se, do ponto de vista de Veblen, o consumo conspícuo conferia prestígio a uma pessoa, para Elias, o prestígio advinha do fato de ela participar da vida da Corte Real. Para permanecer na Corte, no entanto, era vital ter um padrão muito alto de consumo. Isso requeria riqueza própria ou tornava aquele que efetuava os gastos cada vez mais dependente do rei (Elias, 1985, p. 48-49). 3 Em outras palavras, aquele tipo de consumo deve ser olhado dentro de uma lógica política, que estava um tanto distante da lógica
burguesa de consumo e de alguns de seus atuais significados e circunstâncias. Se tomamos o caso da França como paradigma, percebemos que é o desenvolvimento do Estado Moderno que subjaz ao novo padrão de consumo da Corte Real e, portanto, à formação da sociedade
de consumo contemporânea.
As mudanças nos padrões de consumo das Cortes Reais, tanto quantitativas como qualitativas, tinham a ver com a lógica de sobrevivência da nobreza, que passava pela necessidade de obter e manter o reconhecimento e o favor do rei (ou da rainha). À medida que a realeza passou a usar o luxo e as cerimônias como meio de governar e de exibir poder.
Ao analisar a centralização do poder real no século XVI na Inglaterra, McCracken (1990) descreve um processo que é bastante similar ao francês. Ele mostra como a nobreza britânica se enfraqueceu economicamente e se tornou dependente da rainha Elizabeth Iindica também como esta última começou a usar rituais e o luxo como meio de exercer o poder (ver também Braudel, 1992) inspirada em alguns príncipes italianos do Renascimento, do mesmo modo que Louis XIV faria mais tarde – e como os nobres foram lançados em uma competição entre si, na Corte, pela atenção real. Ele afirma, ainda, que tal competição levou a uma mudança no padrão de consumo da nobreza inglesa: um padrão baseado na pátina deu lugar a um padrão baseado na moda (fashion).
Assim, os casos da França e da Inglaterra sugerem que a Corte Real foi o berço de um novo padrão de consumo, baseado na renovação constante dos itens de consumo e com espaço para adaptações individuais de tendências dominantes. Tendo atingindo seu ápice na França de Louis XIV, tal padrão difundiu- se para outras classes sociais, como a burguesia da própria França, para outras Cortes
na Europa – veja-se, por exemplo, o Palácio de Queluz, construído para a realeza de Portugal para ser uma réplica de Versailles – e para a gentility que cresceu nos EUA (Bushman, 1993; Carson, Hoffman e Albert,
1994). Após a democratização da sociedade, que ocorreu com as Revoluções Burguesa e Industrial, o estilo de vida prévio da Corte européia – especialmente a francesa – permaneceu como símbolo e referência de finesse, de ser chic, de sofisticação nas sociedades ocidentais.
Ainda nos referimos, por exemplo, à mobília “à la Louis XV ou XVI” ou “à la Mme. Pompadour ”.
A partir do século XIX, o novo padrão difundiu- se para outros segmentos sociais, primeiro, os estratos médios e, depois, as chamadas classes populares.5 Entre as possíveis razões para tal difusão – além das econômicas, como acréscimos de renda e queda de preços, em conseqüência da Revolução Industrial –, o desenvolvimento do indivíduo poderia ser mencionado como um estímulo para a ascensão da moda. Em alguns centros, como Paris, por exemplo, a reestruturação urbana facilitou a circulação de pessoas e de mercadorias nas ruas e boulevards, e as Exposições de Paris também tiveram peso ao familiarizar o público com as novidades. As lojas de departamentos talvez tenham sido as maiores alavancas para tal difusão. Elas promoveram uma revolução na estrutura do comércio varejista e associaram um novo elemento às características do consumo: o prazer que poderia estar presente no processo de compra, real ou imaginário. As lojas de departamentos tornaram mais próxima a relação entre lazer e consumo e, mais do que isso, elas
redefiniram essa relação.
As lojas de departamentos surgiram em Paris e em Londres na segunda metade do século
XIX, após a Revolução Industrial. Logo passaram a ser inauguradas também em grandes cidades dos EUA. No início do século XX, já chegavam a cidades do Terceiro Mundo, como São Paulo e Rio de Janeiro.
Que tipo de inovações elas trouxeram? Leach (1993) mostra algumas delas: para começar, lindas vitrines no exterior e displays dentro da loja. Vidro, cor e luz foram os novos elementos usados com profusão nas fachadas. Todas as possíveis barreiras entre o consumidor e a loja propriamente dita foram removidas; muitas entradas, com portas giratórias, foram colocadas nessas lojas; dentro delas, corredores amplos e escadas rolantes facilitavam a circulação. Tornou-se possível tocar as mercadorias, diferentemente do que ocorria nas antigas lojas, que, literalmente, escondiam os produtos para evitar que se sujassem; os produtos passaram a ter etiquetas com preços: acabava-se o espaço para a barganha, mas os clientes podiam saber facilmente os preços sem ter que perguntar e sem se sentir forçados a adquirir os produtos que examinavam. Além disso, as lojas eram seguras. Eram novos espaços nos quais se podia andar, tocar nos produtos, experimentá-los e sair dali sem comprar nada. Por meio dos displays e das vitrines, as lojas de departamentos familiarizavam as pessoas com os produtos disponíveis para venda e, mais do que isso, mostravam o que combinava com o quê. Em outras palavras, as lojas de departamentos tiveram uma função pedagógica, agindo na socialização dos consumidores. Elas causaram uma impressão tão forte nas pessoas daqueles tempos que houve um aumento no número de furtos, assim como de casos de cleptomania (Leach, 1993, cap. 2-3). De qualquer modo, o importante a notar é que as lojas de departamentos tornaram muito agradável e divertida a experiência de olhar vitrines, zanzar nas lojas e fazer compras, independentemente daquilo que se comprasse ou se deixasse de comprar. Para muitas pessoas, sair para “fazer compras” tornou-se muito prazeroso! Foi assim que o lazer e o consumo se aproximaram na virada do século.
1. Os laços entre lazer e consumo tendem a manter-se e a estreitar-se em algumas áreas e para algumas pessoas. Seu casamento tende a ser duradouro desde que se ajuste a algumas tendências da sociedade e do mercado.
• Customização de massa: ela vem substituindo o marketing de massas e a busca do “homem médio” por estratégias de segmentação focadas nos consumidores reais e desejados. No caso-limite, a segmentação tende à personalização dos produtos/ serviços, tirando partido das possibilidades abertas pela produção flexível e apontando para uma real despadronização da produção e do consumo (Feather, 1994). Quando referidas à globalização, no entanto, essas estratégias apontam para uma customização de massa (Levitt, 1990),8 assumindo-se que a maioria dos segmentos locais tem seus homólogos em outros países e tentando-se recompor, em um nível internacional, as economias de escala que foram tão importantes para os lucros na época da produção rígida.
Assim, o lazer mercantilizado tende a ser customizado em massa, do mesmo modo que outros produtos e serviços.
• Sensibilidade a diferenças culturais: no início dos anos 80, Theodore Levitt afirmava – em seu artigo pioneiro sobre a globalização – que “as necessidades e os desejos” tinham se “homogeneizado no mundo de modo irreversível”. Isso tornaria “obsoleta a empresa multinacional e absoluta
a empresa global” (Levitt, 1990, p. 54).9 A pesquisa mais recente, entretanto, aponta para uma direção oposta: as diferenças culturais vêm ganhando importância (foram elas que aumentaram ou aumentou nossa sensibilidade em relação a elas?) tanto de um ponto de vista econômico (Hofstede, 1991; Howes, 1996; Usunier, 1996) como político; tais diferenças têm impacto tanto sobre as preferências dos consumidores como sobre o papel do lazer e do consumo nas suas vidas.
• Ajustes ao espaço virtual e a novas estruturas
de trabalho e emprego: disponibilidade de lazer e de consumo tanto dentro como fora de casa. As previsões de Feather (1994) para o processo de fazer compras nos EUA no futuro próximo falam de compras virtuais – ou seja, feitas no espaço cibernético – para um número muito grande de itens. Em tal cenário, os shopping centers “de verdade” – ícones contemporâneos do consumo – tenderão a ser usados principalmente para atividades de lazer e correlatas. Por outro lado, os equipamentos domésticos de entretenimento vêm ganhando importância, como já mencionamos antes, e tendem a ganhar mais importância ainda se continuar a aumentar o número de pessoas que trabalham em casa. Nesse caso, as fronteiras entre trabalho, lazer e consumo podem se tornar mais indefinidas do que em qualquer época anterior do capitalismo, por causa da natureza do trabalho (mental), em virtude do local em que o trabalho passa a ser feito (em casa), em função dos meios de trabalho (computadores) ou da flexibilidade dos horários de trabalho desse tipo de trabalhador.
2. O advento da Internet muda a estrutura
do lazer na área relacionada ao consumo
de produtos culturais.
Não há sinais de mudanças profundas na estrutura do lazer relacionado à indústria cultural em virtude de a TV a cabo, apesar de trazer um número maior de canais, não ser estruturalmente distinta da TV aberta. Os canais particulares de ambas trabalham de acordo com a mesma lógica. Sob uma perspectiva frankfurteana, isso significa que a alienação inerente ao trabalho dividido da sociedade industrial tende a continuar a se estender ao lazer. A Internet, no entanto, é uma inovação que traz rupturas nesse esquema, as quais podemser o início de uma grande mudança social: sendo interativa, sua estrutura é muito mais democrática que as TVs abertas comerciais, pelo fato de haver uma relação muito mais equilibrada entre o número de pessoas que se manifesta e o número de pessoas que “vê/lê/ouve” e que pode inverter os papéis a qualquer momento sem problemas.
mais amplo que o acesso efetivo a
itens de consumo ou de lazer pela população.
Há muita gente excluída do lazer e de muitas formas de consumo, apesar de participar da cultura do consumo. A tendência ao desemprego (Kurz, 1992, entre outros), resultante do uso das novas tecnologias em um contexto de enfraquecimento dos estadosnações, pode tornar esse gap intransponível. Tal exclusão é muito mais profunda no Terceiro Mundo do que no Primeiro e muito mais visível também. A recessão na qual os países de industrialização mais recente (NICs) foram atirados ultimamente vai, provavelmente, aprofundar ainda mais a exclusão. Nesse sentido, o gap entre o Primeiro e o Terceiro Mundo poderá aumentar também. Num quadro de desemprego crescente, o próprio conceito de lazer pode vir a mudar. A cultura do consumo também estaria ameaçada nesse contexto. Nesse meio-tempo, é possível que continuemos a viver uma situação paradoxal no futuro próximo. Em países mais ricos (do G7, por exemplo), o casamento entre lazer e consumo tende a durar – customizado em massa, algumas vezes virtual, culturalmente orientado – nas camadas ricas e entre aqueles que têm um emprego ou seu próprio negócio ou que são trabalhadores autônomos. Nesses casos, podemos vir a encontrar nichos nos quais o consumo durante o tempo de lazer pode vir a estar direcionado menos a produtos tangíveis e, mais e mais, ao consumo de sensações; para esse segmento, uma “aventura” no Pantanal ou na Amazônia pode se tornar mais atraente que a compra da 300a gravata ou da 100a camisa nas lojas do Primeiro Mundo, desde que se seja trazido de volta para casa em segurança “para o jantar” (veja Popcorn, 1994, p. 31 34). Em outros segmentos, que são e – ao que tudo indica – tendem a permanecer particularmente abundantes em países do Terceiro Mundo, estaremos propensos a encontrar camadas de baixa renda ou sem emprego que não têm acesso significativo ao mercado real de consumo – especialmente ao consumo de lazer – apesar de participarem da cultura do consumo (por exemplo, o office-boy que usa um tênis Nike comprado a prestação e o pivete que o obtém por meio do roubo). Não há indícios de mudanças para melhor em um futuro próximo. Ao contrário. Portanto, é mais ou menos fácil afirmar que o casamento entre lazer e consumo pode ser feliz para alguns daqueles nele envolvidos.
Seria muito mais difícil afirmar que ele trouxe mais felicidade a outras pessoas do que quando o consumo e o lazer estavam ainda separados ou que ele trará mais felicidade do que durante a época da sociedade de massas. Afinal, ele pode estar apenas dando alívio momentâneo a alguns de nós, em uma vida vivida em um mundo violento e cheio de riscos. Para essas questões, ainda não há respostas prontas; há, no máximo, esperança.
Conclusão:
De acordo com o artigo pude concluir que estamos inseridos numa sociedade cada vez mais capitalista e consumista, quase que de forma generalizada mais composta por uma maioria de cidadãos insensíveis que acreditaram e continuam acreditando que acumular bens, riquezas é uma forma de conquistar respeito, poder e status e de se tornarem pessoas completas e felizes. E que continuam pensando estarem evoluindo ou que estão no caminho certo numa busca incessante por algo que jamais lhes darão felicidade plena. Mas na verdade acredito realmente que talvez ainda não despertaram ou não despertarão jamais que a verdadeira felicidade está em ser e não em ter.
Referências bibliográficas
RAE – Revista de Administração de Empresas – Out./Dez. 2000 São Paulo, v 40 – n. 4-p. 38-47
terça-feira, 27 de outubro de 2009
Conflito nas organizações
Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionário a seguir e faça uma auto-análise. Anote o seu ponto de vista numa folha à parte.
V = Verdadeiro F = Falso
1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos. V F
2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F
3. Mesmo que não se queira, os conflitos são inevitáveis numa organização V F
4. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com as metas da organização. V F
5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, é quase certo que haverá conflito entre eles. V F
6. O comportamento externado por um funcionário pode ser a demonstração visível de um sentimento oculto. V F
7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F
8. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. V F
9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providências do chefe é coletar o máximo possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F
10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religião, idade etc.) são um dos maiores condicionadores de nossos juízos e atitudes. V F
11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a produtividade. V F
12. Ao administrar conflitos, o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. V F
13. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso possa interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F
14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo. V F
15. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas de trabalho. V F
16. A tranqüilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas. V F
17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinião. V F
18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F
19. Às vezes, quando é preciso implantar medidas impopulares, não é necessário negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. V F
20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. V F
21. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido. V F
22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorável ou não de um conflito. V F
Faça Sua Avaliação
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
* Marque um ponto para cada resposta V dadas às seguintes afirmações:
3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22.
* Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações:
1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21
De 20 a 22 pontos. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situações realmente problemáticas. Parabéns.
De 16 a 19 pontos. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos problemas. Pode melhorar mais.
De 12 a 15 pontos. Sua pontuação é média. Muitas vezes você consegue alguns bons resultados, mas, em outras, comete equívocos que podem se tornar problemáticos.
Abaixo de 12 pontos. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm um papel decisivo para a condução de um resultado final satisfatório. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia.
Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas.
Os casais que o digam. Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine então sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporção direta da quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais, extravasamentos de medo, ansiedades e frustrações, luta pelo poder e pelo status quo, hábitos prejudiciais, neuroses e mudanças estruturais, essas são as principais causas de conflito entre funcionários. Certamente,um bom programa de benefícios e incentivos, promoções e salários, assim como uma política em que sejam valorizadas as pessoas,a participação e o trabalho em equipe, em que haja desafios que motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas não eliminam, pois o ser humano écaracteristicamente dinâmico e inquieto em relação a interesses e emoções.
Então, já que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes proporções, acabarão fatalmente surgindo, não se trata de perguntar o que fazer para abafá-lo, mas o que fazer para administrá-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua lá embora oculta, e com o tempo não haverá mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito é uma atitude positiva e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organização, pela alta direção e pelos demais colaboradores da empresa.
E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos são necessariamente ruins. Muitos deles funcionam como agentes catalisadores de esforços e idéias. Outros propiciam até melhoria de relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos? Administram-se conflitos por vários motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a produção ou serviço, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanças.
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V = Verdadeiro F = Falso
1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos. V F
2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F
3. Mesmo que não se queira, os conflitos são inevitáveis numa organização V F
4. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com as metas da organização. V F
5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, é quase certo que haverá conflito entre eles. V F
6. O comportamento externado por um funcionário pode ser a demonstração visível de um sentimento oculto. V F
7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F
8. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. V F
9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providências do chefe é coletar o máximo possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F
10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religião, idade etc.) são um dos maiores condicionadores de nossos juízos e atitudes. V F
11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a produtividade. V F
12. Ao administrar conflitos, o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. V F
13. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso possa interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F
14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo. V F
15. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas de trabalho. V F
16. A tranqüilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas. V F
17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinião. V F
18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F
19. Às vezes, quando é preciso implantar medidas impopulares, não é necessário negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. V F
20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. V F
21. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido. V F
22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorável ou não de um conflito. V F
Faça Sua Avaliação
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22.
* Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações:
1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21
De 20 a 22 pontos. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situações realmente problemáticas. Parabéns.
De 16 a 19 pontos. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos problemas. Pode melhorar mais.
De 12 a 15 pontos. Sua pontuação é média. Muitas vezes você consegue alguns bons resultados, mas, em outras, comete equívocos que podem se tornar problemáticos.
Abaixo de 12 pontos. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm um papel decisivo para a condução de um resultado final satisfatório. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia.
Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas.
Os casais que o digam. Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine então sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporção direta da quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais, extravasamentos de medo, ansiedades e frustrações, luta pelo poder e pelo status quo, hábitos prejudiciais, neuroses e mudanças estruturais, essas são as principais causas de conflito entre funcionários. Certamente,um bom programa de benefícios e incentivos, promoções e salários, assim como uma política em que sejam valorizadas as pessoas,a participação e o trabalho em equipe, em que haja desafios que motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas não eliminam, pois o ser humano écaracteristicamente dinâmico e inquieto em relação a interesses e emoções.
Então, já que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes proporções, acabarão fatalmente surgindo, não se trata de perguntar o que fazer para abafá-lo, mas o que fazer para administrá-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua lá embora oculta, e com o tempo não haverá mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito é uma atitude positiva e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organização, pela alta direção e pelos demais colaboradores da empresa.
E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos são necessariamente ruins. Muitos deles funcionam como agentes catalisadores de esforços e idéias. Outros propiciam até melhoria de relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos? Administram-se conflitos por vários motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a produção ou serviço, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanças.
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domingo, 20 de setembro de 2009
Motivação
Motivação:
A palavra motivação pode ser conceituada das seguintes formas:
1. Exposição de motivos ou causas.
2. Ato ou efeito de motivar.
3. Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Em seu artigo ”A motivação e o trabalho”, publicado em 2002 no livro As
Pessoas na Organização, a professora doutora psicóloga Tânia Casado descreve
sobre a motivação, sua evolução e como é vista nos dias atuais tanto pelos
empregados como pelas empresas.
A autora destaca que é historicamente recente a preocupação com a motivação
no ambiente de trabalho sendo posterior à revolução industrial, quando as empresas
se tornaram maiores e mais complexas e utilizavam formas mais impessoais de
tratamento em relação a seus funcionários.
A motivação tem sido muito estudada, segundo o texto em questão, tanto
academicamente quanto pelas empresas que estão preocupadas com o assunto em
relação aos seus funcionários. As organizações se utilizam de vários métodos de
motivação com o intuito de aumentar a eficiência e eficácia de seus colaboradores
porém não têm alcançado o resultado desejado já que o efeito tem curta duração. Isto
ocorre porque no meio empresarial a palavra motivação tem relação direta com a
produtividade e lucratividade divergindo completamente do real conceito e
entendimento dos estudiosos deste assunto.
A autora se baseia nas idéias dos autores Freud (1984), Aurélio Buarque de
Holanda Ferreira (1986), Calvin S. Hall e Grardner Lindzey (1984), Richard M. Steers e
Lyman E. Porter (1975), Burkard Sievers (1997) trazendo suas idéias para o debate
como a definição de motivação conceituada por Piéron (1964, Archer, 1997)
“Motivação é definida como impulso à ação. É também traduzida como necessidade
ou tendência.” Os estudiosos concordam que a motivação vem do interior do individuo
e desta forma fica claro que motivar os funcionários não é possível. A autora baseou
seu estudo na pesquisa teórica, tanto destes autores como nos que abordam a
motivação humana no trabalho consideradas de maior relevância para ela.
( METODOLOGIA)
Na evolução da história da motivação foram utilizados vários modelos dos quais
a autora destaca os seguintes: a administração científica, que considerava que os
funcionários eram preguiçosos e que deveriam receber recompensas que os
induzissem a produzir mais, mais rápido e melhor. Posteriormente surgiu o modelo das
relações humanas que entende que o homem deve ser percebido como um todo; o
trabalhador deveria sentir-se importante e participativo ficando assim satisfeito. Outro
modelo importante foi o dos recursos humanos que entende que são diversos os
fatores que influenciam a motivação e estes fatores alteram de pessoa para pessoa; o
objetivo deste modelo é entender cada trabalhador para motivá-lo.
Tânia também menciona algumas teorias que explicam a motivação sendo a
mais conhecida a do teórico Abraham Maslow: a teoria das necessidades. Trata-se de
uma pirâmide em que ele apresenta a motivação como algo infinito e complexo com
duração curta já que, segundo ele, não atingimos um estado de satisfação por mais de
alguns momentos quando outro desejo surge e passamos para a busca de mais
satisfação. Casado também descreve o conceito dos teóricos Clayton Alderfer;
Frederick Herzberg; Edwin Locke; a teoria da equidade; Victor Vroom. Em cada uma
destas teorias podemos reconhecer sua visão pessoal sobre o tema.
Na última parte se seu artigo ela comenta que, para se entender a motivação no
trabalho, é necessário compreender as teorias e estudos sobre o assunto, pois trata-se
de um tema complexo muito importante para as empresas e trabalhadores no aumento
da produtividade e da satisfação.
Este artigo possui como publico alvo os líderes, gestores e trabalhadores mas
considero que todas as pessoas deveriam ler para entender um pouco sobre a
motivação já que faz parte de todos os momentos de nossa vida. O material trás de
uma forma muito clara o entendimento da motivação e a idéia se trata de uma atitude
interna e individual e se manifesta quando o sujeito possui uma necessidade e
permanecerá continuamente se manifestando por toda a vida. Outro ponto importante
apresentado pela autora é de como a motivação deve ser tratada no trabalho e de que
forma os superiores podem auxiliar para que estes estímulos ocorram trazendo a
busca de uma satisfação e com isto aumentando sua produtividade e lucro para a
empresa.
Conclusão:
De acordo com o artigo e com base nas idéias dos autores que publicaram livros sobre o assunto e também baseando-me nas teorias de Abraham Maslow, Clayton Alderfer; Frederick Herzberg; Edwin Locke; a teoria da equidade; Victor Vroom pude concluir que a motivação é uma característica ou um sentimento intríseco de cada ser humano, ou seja é algo de dentro para fora e que independe da vontade alheia.
Bibliografia Pesquisada
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. 428p
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação. 3 ed. São Paulo : Atlas, 1991. 139p.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas,
1997. 214p.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. São
Paulo: Atlas. 1998. 189p.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional : a dinâmica do sucesso
das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2004. 517p.
DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizações. Tradução de Dalton Conde de
Alencar. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC. 1999. 442p.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. 1
volume. Tradução de Cecília W. Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira,
1992. 207p.
DECI, Edward l. Por que fazemos o que fazemos: entendendo a automotivação. 1
ed. São Paulo: Negócios,1998.222p.
FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.306p.
FORTES, Waldyr Gutierrez, Relações públicas : processo, funções, tecnologia e
estratégias. 2 ed. São Paulo: Summus. 2003. 394p.
FRANÇA, Fábio. Públicos: como identifica-los em uma nova visão estratégica. São
Caetano do Sul: Difusão. 2004. 159p.
FRANÇA, Fábio; SIDNÉIA, Gomes Freitas. Manual da qualidade em projetos de
comunicação. São Paulo: Pioneira,1997-200. 258p.
FRITZ , Robert. Estrutura e comportamento organizacional.1ed. São Paulo:
Pioneira, 1997.166p.
KARSAKLIAN, Eliane. O comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2000.
339p.
KONDO, Yoshio. Motivação Humana : um fator-chave para o gerenciamento.
Tradução Dario Ikuo Miyake. São Paulo : Gente, 1994. 214p.
LITTERER, Joseph A. Análise das organizações. Tradução Auriphebo B. Simões.
São Paulo: Atlas, 1970. 521p.
LOPES, Tomas Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. 1 ed. Rio de Janeiro:
Fundação Getulio Vargas, 1980. 155p.
MAGALHÃES, Celso de. Relações públicas e relações humanas. Rio de Janeiro:
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 1967, 97p.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14 ed. Rio
de Janeiro: José Olympio, 2004. 276p.
MURRAY, Edward J. Motivação e emoção. Tradução de Álvaro Cabral. 5 ed. Rio de
Janeiro: Zahar, 1983. 177p.
NETO, Antonio Frota. Um estudo sobre motivação nas teorias das organizações.
1 ed. Fortaleza: Universidade Federal do Ceará, 1983.80p.
RODRIGUES, Aroldo. Psicologia social para principiantes: estudo da interação
humana. Rio de Janeiro: Vozes, 1992. 120p.
RODRIGUES, Aroldo. Estudos em psicologia social. Petrópolis: Vozes, 1979, 532p.
SHETH, Jagdisch N; MITTAL, Banwari; NEWMANN, Bruce I. Comportamento do
cliente: indo além do comportamento do consumidor. Tradução Lenita Maria Rímoli.
São Paulo: Atlas, 2001. 795p.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações públicas: função política. 3 ed. São Paulo:
Summus, 1995.250p.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações públicas e micropolítica. 64v. São Paulo:
Summus, 2001.103p.
SOLOMON, Michael R. O comportamento do consumidor : comprando, possuindo
e sendo. Tradução de Lene Belon Ribeiro ribeiro. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
446p.
STEPHENS, Débora C. (Org.). O diário de negócios de maslow,
Tradução de Nilza Freire. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 323p.
TEOBALDO, Andrade de. Para entender relações públicas. 3 ed. São Paulo: Loyola.
2001. 178p.
TITTONI, Jaqueline. Subjetividade e trabalho. Porto Alegre: Ortiz, 1994. 180p.
WEY, Hebe. O processo de relações públicas. 2 ed. São Paulo: Summus. 1986.
166p.
A palavra motivação pode ser conceituada das seguintes formas:
1. Exposição de motivos ou causas.
2. Ato ou efeito de motivar.
3. Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Em seu artigo ”A motivação e o trabalho”, publicado em 2002 no livro As
Pessoas na Organização, a professora doutora psicóloga Tânia Casado descreve
sobre a motivação, sua evolução e como é vista nos dias atuais tanto pelos
empregados como pelas empresas.
A autora destaca que é historicamente recente a preocupação com a motivação
no ambiente de trabalho sendo posterior à revolução industrial, quando as empresas
se tornaram maiores e mais complexas e utilizavam formas mais impessoais de
tratamento em relação a seus funcionários.
A motivação tem sido muito estudada, segundo o texto em questão, tanto
academicamente quanto pelas empresas que estão preocupadas com o assunto em
relação aos seus funcionários. As organizações se utilizam de vários métodos de
motivação com o intuito de aumentar a eficiência e eficácia de seus colaboradores
porém não têm alcançado o resultado desejado já que o efeito tem curta duração. Isto
ocorre porque no meio empresarial a palavra motivação tem relação direta com a
produtividade e lucratividade divergindo completamente do real conceito e
entendimento dos estudiosos deste assunto.
A autora se baseia nas idéias dos autores Freud (1984), Aurélio Buarque de
Holanda Ferreira (1986), Calvin S. Hall e Grardner Lindzey (1984), Richard M. Steers e
Lyman E. Porter (1975), Burkard Sievers (1997) trazendo suas idéias para o debate
como a definição de motivação conceituada por Piéron (1964, Archer, 1997)
“Motivação é definida como impulso à ação. É também traduzida como necessidade
ou tendência.” Os estudiosos concordam que a motivação vem do interior do individuo
e desta forma fica claro que motivar os funcionários não é possível. A autora baseou
seu estudo na pesquisa teórica, tanto destes autores como nos que abordam a
motivação humana no trabalho consideradas de maior relevância para ela.
( METODOLOGIA)
Na evolução da história da motivação foram utilizados vários modelos dos quais
a autora destaca os seguintes: a administração científica, que considerava que os
funcionários eram preguiçosos e que deveriam receber recompensas que os
induzissem a produzir mais, mais rápido e melhor. Posteriormente surgiu o modelo das
relações humanas que entende que o homem deve ser percebido como um todo; o
trabalhador deveria sentir-se importante e participativo ficando assim satisfeito. Outro
modelo importante foi o dos recursos humanos que entende que são diversos os
fatores que influenciam a motivação e estes fatores alteram de pessoa para pessoa; o
objetivo deste modelo é entender cada trabalhador para motivá-lo.
Tânia também menciona algumas teorias que explicam a motivação sendo a
mais conhecida a do teórico Abraham Maslow: a teoria das necessidades. Trata-se de
uma pirâmide em que ele apresenta a motivação como algo infinito e complexo com
duração curta já que, segundo ele, não atingimos um estado de satisfação por mais de
alguns momentos quando outro desejo surge e passamos para a busca de mais
satisfação. Casado também descreve o conceito dos teóricos Clayton Alderfer;
Frederick Herzberg; Edwin Locke; a teoria da equidade; Victor Vroom. Em cada uma
destas teorias podemos reconhecer sua visão pessoal sobre o tema.
Na última parte se seu artigo ela comenta que, para se entender a motivação no
trabalho, é necessário compreender as teorias e estudos sobre o assunto, pois trata-se
de um tema complexo muito importante para as empresas e trabalhadores no aumento
da produtividade e da satisfação.
Este artigo possui como publico alvo os líderes, gestores e trabalhadores mas
considero que todas as pessoas deveriam ler para entender um pouco sobre a
motivação já que faz parte de todos os momentos de nossa vida. O material trás de
uma forma muito clara o entendimento da motivação e a idéia se trata de uma atitude
interna e individual e se manifesta quando o sujeito possui uma necessidade e
permanecerá continuamente se manifestando por toda a vida. Outro ponto importante
apresentado pela autora é de como a motivação deve ser tratada no trabalho e de que
forma os superiores podem auxiliar para que estes estímulos ocorram trazendo a
busca de uma satisfação e com isto aumentando sua produtividade e lucro para a
empresa.
Conclusão:
De acordo com o artigo e com base nas idéias dos autores que publicaram livros sobre o assunto e também baseando-me nas teorias de Abraham Maslow, Clayton Alderfer; Frederick Herzberg; Edwin Locke; a teoria da equidade; Victor Vroom pude concluir que a motivação é uma característica ou um sentimento intríseco de cada ser humano, ou seja é algo de dentro para fora e que independe da vontade alheia.
Bibliografia Pesquisada
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. 428p
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação. 3 ed. São Paulo : Atlas, 1991. 139p.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas,
1997. 214p.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. São
Paulo: Atlas. 1998. 189p.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional : a dinâmica do sucesso
das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2004. 517p.
DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizações. Tradução de Dalton Conde de
Alencar. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC. 1999. 442p.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. 1
volume. Tradução de Cecília W. Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira,
1992. 207p.
DECI, Edward l. Por que fazemos o que fazemos: entendendo a automotivação. 1
ed. São Paulo: Negócios,1998.222p.
FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.306p.
FORTES, Waldyr Gutierrez, Relações públicas : processo, funções, tecnologia e
estratégias. 2 ed. São Paulo: Summus. 2003. 394p.
FRANÇA, Fábio. Públicos: como identifica-los em uma nova visão estratégica. São
Caetano do Sul: Difusão. 2004. 159p.
FRANÇA, Fábio; SIDNÉIA, Gomes Freitas. Manual da qualidade em projetos de
comunicação. São Paulo: Pioneira,1997-200. 258p.
FRITZ , Robert. Estrutura e comportamento organizacional.1ed. São Paulo:
Pioneira, 1997.166p.
KARSAKLIAN, Eliane. O comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2000.
339p.
KONDO, Yoshio. Motivação Humana : um fator-chave para o gerenciamento.
Tradução Dario Ikuo Miyake. São Paulo : Gente, 1994. 214p.
LITTERER, Joseph A. Análise das organizações. Tradução Auriphebo B. Simões.
São Paulo: Atlas, 1970. 521p.
LOPES, Tomas Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. 1 ed. Rio de Janeiro:
Fundação Getulio Vargas, 1980. 155p.
MAGALHÃES, Celso de. Relações públicas e relações humanas. Rio de Janeiro:
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 1967, 97p.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14 ed. Rio
de Janeiro: José Olympio, 2004. 276p.
MURRAY, Edward J. Motivação e emoção. Tradução de Álvaro Cabral. 5 ed. Rio de
Janeiro: Zahar, 1983. 177p.
NETO, Antonio Frota. Um estudo sobre motivação nas teorias das organizações.
1 ed. Fortaleza: Universidade Federal do Ceará, 1983.80p.
RODRIGUES, Aroldo. Psicologia social para principiantes: estudo da interação
humana. Rio de Janeiro: Vozes, 1992. 120p.
RODRIGUES, Aroldo. Estudos em psicologia social. Petrópolis: Vozes, 1979, 532p.
SHETH, Jagdisch N; MITTAL, Banwari; NEWMANN, Bruce I. Comportamento do
cliente: indo além do comportamento do consumidor. Tradução Lenita Maria Rímoli.
São Paulo: Atlas, 2001. 795p.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações públicas: função política. 3 ed. São Paulo:
Summus, 1995.250p.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações públicas e micropolítica. 64v. São Paulo:
Summus, 2001.103p.
SOLOMON, Michael R. O comportamento do consumidor : comprando, possuindo
e sendo. Tradução de Lene Belon Ribeiro ribeiro. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
446p.
STEPHENS, Débora C. (Org.). O diário de negócios de maslow,
Tradução de Nilza Freire. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 323p.
TEOBALDO, Andrade de. Para entender relações públicas. 3 ed. São Paulo: Loyola.
2001. 178p.
TITTONI, Jaqueline. Subjetividade e trabalho. Porto Alegre: Ortiz, 1994. 180p.
WEY, Hebe. O processo de relações públicas. 2 ed. São Paulo: Summus. 1986.
166p.
sábado, 19 de setembro de 2009
Gestão de Carreira
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Resenha Gestão de Carreira
Atualmente o mundo se tornou uma grande competição entre organizações, e para se encaixar neste novo cenário o profissional precisa definir metas e acompanhar as mudanças das empresas.
Analisando-se o período antes da Revolução Industrial, onde se aprendia um ofício e seguia-o até o final da vida. Depois o período da Revolução Industrial, em si, onde o homem era considerado um apêndice da máquina. Em seguida o período da Revolução Industrial Neoclássica, onde as competições entre as organizações tornaram mais intensas, surgindo um novo profissional. E por último o período da Informação (Tecnologia), aonde encontramos mais investimentos, mais competições, cargos de acordo com a demanda tecnológica e equipes multifuncionais de trabalho. Nesta fase o termo Recursos Humanos é substituído por Gestão de Pessoas.
O profissional de hoje tem então que administrar a si mesmos e sua carreira como um negócio próprio.
Alguns tópicos gerais são necessários para o entendimento da Gestão de Carreira.
Carreira, podemos defini-la como a trajetória da vida profissional de um indivíduo (de acordo com seus valores pessoais), é o desenvolvimento profissional como um todo.
Gestão, uma palavra atual, que veio juntar as palavras administrar, planejar e organizar. Então temos Gestão de Carreiras, como um processo no qual os indivíduos desenvolvem, implementam e monitoram metas e estratégias de carreira.
O profissional que queira começar a fazer uma gestão de sua carreira, precisa ter em mente algumas características pessoais e de ambiente: Espírito crítico, auto-avaliação, reflexão da realidade, ferramentas para desenvolver objetivos à longo prazo, auto-conhecimento (auto-imagem, consciência das características individuais) e conhecer os ambientes de carreira (tipos de ocupação, características, da ocupação, tipos de empresa, habilidades, níveis de remuneração, situação no mercado de trabalho, carreiras promissoras e obsoletas, instituições de ensino e influência na família).
Podemos ainda analisar através do estudo do modelo EPIA, de Martins (2001) que se baseia:
E – Escolha, influenciada pela sociedade, família e cutlura.
P – Planejamento, estratégias, metas e planos.
I – Implementação, concretização das estratégias de carreiras.
A – Avaliação, feedback dos resultados implementados.
Este modelo, é interessante, apesar de simples e generalista, pois normalmente qualquer individuo, um pouco mais desenvolvido racionaria nestas etapas.
É interessante, justamente por ser simples, muitas das soluções das nossas vidas, focando aí em gestão da carreira, são desenvolvidos em passos simples, concisos e práticos. Vejamos, escolhemos um caminho, planejamos, implementamos e avaliamos, estas etapas se estende para outras atividades de nosso dia a dia.
Em suma, a Gestão de Carreira esta no estudo das gestões, que hoje virou um conceito muito usual e por isso corre o risco de não ser levada tão a sério. Ela foi desenvolvida para uma única coisa, manter o individuo empregável, competitivo para o novo mercado. Hoje querem colaboradores pensantes, com isso faz com que a Gestão de carreiras seja levada a séria.
Mas, acredito que antes de tudo quem manda mesmo é o próprio homem, se ele não mudar seus pensamentos, ou ainda não acordar para o que vêm, e não se preparar, a organização mais importante de sua vida, que é a própria vida poderá pedir falência e pelo número de concorrentes que temos, levará um bom tempo para se levantar novamente.
Referências Bibliográficas
SILVA, Andréa C. R., “Gestão de Carreira – a moderna forma para se alcançar o sucesso”. Guaratinguetá: FATEC/monografias, 2002. 57 páginas.
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